Sie sind hier: Home > Wirtschaft >

Consulting: Beratung auf Empfehlung im Mittelstand

...

Drucken

0 Kommentare

Beratung auf Empfehlung

06.04.2010, 10:38 Uhr | Michael Prellberg

Mittelstand setzt auf Berater durch Empfehlung. (Foto: Imago)

Der Mittelstand mag keine Berater?Von wegen. Nur Schaumschläger haben einen schweren Stand. Wer gute Referenzen mitbringt und sich auf die Unternehmenskultur einlässt, ist fast immer willkommen.

Erfahrungen sind gefragt

Wenn es Probleme gibt, ist es eigentlich schon zu spät. Selbst der beste Berater kann dann nicht mehr viel retten. Das sagt nicht etwa ein Unternehmensberater, sondern Sebastian Neus, Vorstand des Softwareentwicklers Itemis. Neus verlangt von Beratern - außer Grips - einschlägige Erfahrungen mit mittelständischen IT-Firmen. Sie sollen genau wissen, wovon sie reden.

Showkünstler - nein, danke!

Mit einer Sorte von Beratern will Neus daher gar nicht sprechen: Mit Schaumschlägern, die Szenarien zur Weltmarkteroberung entwickeln, dann ihren Scheck einlösen und auf Nimmerwiedersehen verschwinden. Auf diesen Schlag Consultants hat auch Thomas Horz keine Lust. Der Geschäftsführer von Zeitlauf Antriebstechnik will in seiner Firma "keine Showkünstler" haben, weil sie kein "Verständnis für mittelständisches Denken und Handeln" haben. Er bevorzugt daher Berater, die selbst einmal im Mittelstand tätig waren.

Hemdsärmlige Art oft willkommen

Wer mit einer solch hemdsärmeligen Art klar kommt, ist im Mittelstand meist herzlich willkommen. Das ergab eine aktuelle Umfrage der Kommunikationsagentur Compamedia unter 101 deutschen Betrieben. "Wichtig für eine Erfolg versprechende Beratung ist der Wille, Ergebnisse umzusetzen und sich nicht nur mit der Idee zufrieden zu geben", sagt Silke Masurat, Geschäftsführerin von Compamedia.

"Das Menschliche zählt"

90 Prozent der befragten Firmen haben bereits mit Consultants zusammengearbeitet. Vor allem im Mittelstand gilt: Wer sich bewährt hat, der wird weiterempfohlen. "Das Menschliche zählt", sagt Masurat. "Der persönliche Eindruck des Gegenübers und die Chemie müssen unbedingt passen." Kein Wunder, dass fast 80 Prozent der Unternehmen angaben, die Berater sprächen ihre Sprache und passten sich der Unternehmenskultur an. Mehr als 70 Prozent der Befragten verneinen das Vorurteil, externe Berater verstünden die Fragen und Sorgen von Mittelständlern nicht.

Fehlende Kapazitäten ausgleichen

"Da hat sich was getan. Die Grundeinstellung 'Berater brauche ich nicht' gibt es nur noch selten", sagt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Das deckt sich mit den Umfrageergebnissen: Nur zehn Prozent der Unternehmen haben bisher nie mit Beratern zusammengearbeitet. Vier Prozent sagen: Es gibt Vorbehalte, sechs Prozent meinen: bisher kein Bedarf. Bedarf ist eigentlich immer. Das sagt nicht nur Itemis-Vorstand Neus, auch Branchenexperte Fink sieht das so. "Die Berater sind nicht dazu da, um die Welt zu erklären. Aber sie können fehlende Kapazitäten ausgleichen."

Hoch bezahlte Spezialisten

Etwa wenn ein neues IT-System installiert, das Rechnungswesen modernisiert oder das Assessment Center umgestellt werden soll. Wer dafür extra Mitarbeiter einstellt, hat nach ein paar Monaten hoch bezahlte Spezialisten, für die es nichts Spezialisiertes zu tun gibt.

Beziehung zu Mitarbeitern muss stimmen

"Für solche Aufgaben externe Berater einzusetzen ist wesentlich sinnvoller", sagt Fink. Denn sobald die Arbeit erledigt ist, hat der Mohr seine Schuldigkeit getan und kann gehen. Wenn Unternehmensberater nur für bestimmte Projekte eingekauft werden, werden sie darüber hinaus von der Belegschaft eher akzeptiert. Das ist ein wichtiger Punkt, sagt Gerhard Ruffing, Geschäftsführer beim Kleinstromversorger RRC Power Solutions. Die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Beratern müssen stimmen, sonst nütze fachliche Brillanz gar nichts.

Auf Anregungen einlassen

Das gilt natürlich auch andersherum: Die Mitarbeiter müssen sich einlassen auf die Anregungen, die von den Beratern kommen. An dieser Offenheit hapert es mitunter, sagt Branchenexperte Fink. "Wenn in einem Betrieb dieselben Leute jahrzehntelang dieselbe Position einnehmen, müssten die ja die eigene Leistung hinterfragen - das fällt den meisten Menschen sehr schwer.

Gefahr, betriebsblind zu werden

"Je mehr Unternehmen auf Mitarbeiter setzen, die als Lehrling eingestiegen sind und sich langsam nach oben gearbeitet haben, desto energischer wird das "So machen wir das hier" verteidigt. Waren die Manager allerdings früher selbst Berater, kennen sie und nutzen sie die einschlägigen Instrumente - und wissen um die Gefahr, betriebsblind zu werden.

Von den anderen lernen

Fink kennt einen Weg, um internen Widerstand gar nicht erst erwachsen zu lassen: Benchmarking. Dabei ist es nicht die Aufgabe, sämtliche Unzulänglichkeiten aufzuspüren und den Managern vorzuwerfen, was sie alles falsch machen. Sondern im Gegenteil geht es darum, zu schauen, was andernorts vielleicht besser gemacht wird - und was man sich davon abgucken kann. Positive Verstärkung also: Wir sind gut, wie können wir noch besser werden? Das klappt natürlich nur, wenn das Unternehmen tatsächlich gut ist.

Retten, was noch zu retten ist

Oft aber werden die Berater - nur widerstrebend - ins Haus geholt, wenn die Pleite kaum mehr abwendbar erscheint. Oder die Banken zwingen die Geschäftsführung, Berater zu konsultieren, um das wenige zu retten, was noch zu retten ist. Falls noch etwas zu retten ist. Wie Itemis-Vorstand Neus gesagt hat: Wenn es Probleme gibt, kommt der Einsatz der Berater eigentlich schon zu spät.

Quelle: Financial Times Deutschland

Versenden

An die Redaktion