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03.02.2010, 10:58 Uhr | FTD, Michael Prellberg
Um neue Produkte zu entwickeln, ist oft Tüftlermentalität gefragt. (Foto: Imago)
Zündende Ideen für neue Produkte sind nicht nur Ingenieuren und Forschern vorbehalten. Quelle der Inspirationen können auch Geschäftspartner sein. Wer wissen will, was Kunden wünschen, sollte sie einfach fragen.
Sie hätten ja auch schimpfen können. Auf die gierigen Banker und ihre Irrsinnsgeschäfte. Oder auf die Autohersteller und deren Daumenschrauben, die ihre Zulieferer ausquetschen bis zum Gehtnichtmehr. Ist ja nicht falsch. Hilft nur nicht. Der Autozulieferer Fräger hat sich stattdessen eine "unternehmerische Sinnkrise" genommen, wie Firmenchef Dirk Fräger das nennt. Sich gefragt, ob dem Unternehmen vielleicht Fehler unterlaufen sind. Und in welche Richtung sich Fräger orientieren sollte, für die Zukunft.
Das klingt nach einem weinseligen Abend mit Absichtsbekundungen, an die sich am nächsten Morgen niemand mehr erinnern mag. Nicht so bei Fräger. Die beiden Firmenchefs Dirk und Martin Fräger suchten sich aus allen Abteilungen kluge Köpfe, ein paar Querdenker dazwischen, und steckten sie zwei Monate zusammen. Arbeitsauftrag: Wo steht Fräger in zehn Jahren?
Als die Frist abgelaufen war, gab es jede Menge Ideen. Und sogar ein paar Konzepte. Woanders wären die gelobt worden und in Schubladen verschwunden. Fräger hingegen nahm sich das wagemutigste Konzept und sagte: Das setzen wir um, wir bauen unser eigenes Elektroauto.
Der strategische Impuls dahinter: "Wir mussten unseren Kunden belegen, dass wir mehr können als Metallverarbeitung", sagt Dirk Fräger. Nämlich Mechatronik, also die dazugehörige Elektronik. So war das gedacht. Und natürlich als Impuls: Wir stehen hier nicht wie die Kaninchen vor der Schlange "Krise", sondern wir machen selbst etwas. "Plötzlich hatten unsere Mitarbeiter ein Ziel", sagt Fräger. "Es war, als wäre ein Ruck durch die Belegschaft gegangen." Die Angststarre war überwunden.
Das Elektroauto, das gibt's wirklich. "Benni" heißt es. Auf der IAA in Berlin, der internationalen Autoausstellung, hat der Zulieferer aus dem nordhessischen Immenhausen seinen Benni vorgestellt und war geplättet von der Nachfrage. "Eigentlich war das nur als Demonstration geplant", sagt Fräger. Jetzt will er dieses Jahr eine Kleinserie auflegen. "Benni hat uns unseren Stolz zurückgegeben", sagt Fräger und schert sich nicht um Pathos. "Die Leute wollen. Die brennen." Diese Aufbruchstimmung ist das Beste, was einem Unternehmen passieren kann, das auf dem Weg zu neuen Ufern ist. Das Innovationen nicht nur den Ingenieuren und Forschern überlassen will. Das offen ist für Vorschläge von allen Seiten, diese Vorschläge bündelt und in eine Entwicklungspipeline steckt.
Denn mal dieses probieren oder jenes antesten, das hilft bestimmt nicht. Unternehmen, die intuitiv entscheiden und Projekte eher locker begleiten, zeichnen sich durch deutlich schlechtere Ergebnisse aus. Das belegt eine Untersuchung der Managementberatung Bearing Point und der TU Berlin. Die Studie besagt aber auch: Weil das Topmanagement oft nicht weiß, was die Forscher da eigentlich forschen, verpufft viel Energie - auf beiden Seiten.
Auch wenn es selten offen ausgesprochen wird: Das ist den Beteiligten durchaus bewusst. Nicht von ungefähr sagen 80 Prozent der für die Studie befragten Unternehmen, die Entwicklungstätigkeiten ließen sich besser planen und steuern. Bei Schöck Bauteile in Baden-Baden würde das wohl niemand behaupten. Das Unternehmen hat sich in ein fast schon starres Korsett für Innovationen geschnürt. Das wichtigste Produkt der 80-Millionen-Euro-Umsatz-Firma ist der Isokorb. Grob vereinfacht ist seine Aufgabe, Wärmebrücken in Häusern zu vermeiden - also Ecken, in denen sich Schimmel ausbreiten oder Wärme entweichen kann.
Der Isokorb war vor drei Jahrzehnten, als er erfunden wurde, noch relativ simpel. Heute geht es darum, keine Energie zu verschwenden. Die Europäische Union erwartet für das Jahr 2025 das "Zero Energy House", also ein Haus, das keinerlei Energie mehr verbraucht. Da sieht Schöck sich gefordert. Denn Unternehmen, die Wärmebrücken vermeiden wollen, gibt es viele. Und die meisten bieten ihre Produkte billiger an. Trotzdem bleiben viele Bauingenieure und Architekten bei Schöck. "Die kennen uns und nehmen uns seit Jahrzehnten als innovativ wahr", sagt Sven Ustrabowski. Er ist Marketing-Chef, da wird ihm nicht jedes Wort geglaubt.
Also holt er aus: Von den Workshops, zu denen die Kunden eingeladen werden und zu deren Subtext stets die Frage gehöre: "Wie können wir besser werden?" Von sechs Produkt-Ingenieuren, die durch ganz Deutschland reisen, Vorträge halten "und absolutes Verkaufsverbot haben". Von Filmen, die beim Einbau neuer Produkte gedreht und anschließend analysiert werden. Und nicht zuletzt von den Innovationsteams, die bewusst so zusammengesetzt sind, dass nicht die Entwickler das Sagen haben. Und die Geschäftsleitung schon gar nicht. Denn wenn die Chefs das Sagen haben oder die Experten, dann werden viele Bemerkungen heruntergeschluckt. Das hilft nicht, weder beim Fehler finden noch beim Ideen sammeln.
Denn es geht immer noch etwas besser. Das hat sich Schöck Bauteile bei Toyota abgeguckt. Ustrabowski erinnert sich noch an den Schock, als die Delegation aus Baden-Baden in Japan eingetroffen war und sich anhören musste, sie könne sich gern die Fabrik anschauen - aber nur, wenn jeder Besucher nachher einen Verbesserungsvorschlag hätte. "Die Kollegen dachten, sie hätten nicht richtig gehört", erinnert sich Ustrabowski. "Das war Toyota, einer der besten Autohersteller der Welt - und wir waren nicht einmal aus derselben Branche." Um so erstaunlicher, dass jeder Besucher nachher tatsächlich einen Verbesserungsvorschlag parat hatte. Einen winzigen nur, aber immerhin. "Und genau darum ging's", sagt Ustrabowski, "und diese Erkenntnis haben wir mitgenommen."
Seither achten die Baden-Badener sogar auf scheinbar Entlegenes. Ihre Bauanleitungen sind ohne Ingenieurstudium verständlich - und sogar die polnischen und russischen Übersetzungen fallen so aus, dass polnische und russische Bauarbeiter sie tatsächlich verstehen. Verständnis - darum geht es, auch über Gebrauchsanweisungen hinaus. Verstehen, was die Kunden wollen. Und dann liefern können. Deshalb wächst Schöck eher bescheiden. "Wir haben ein hohes Standing bei den Planern, das können und wollen wir nicht gefährden", sagt Ustrabowski. Wenn etwas schwierig erscheint, möge doch bitte schön Schöck angerufen werden. Weil: die können das.
Genau denselben Anspruch haben die Kunden an BuS. Das Riesaer Elektronikunternehmen bietet keine Produkte an, sondern sein Know-how. Die Kunden kommen mit Ideen und wollen eine Lösung. "Wir hören dem Kunden zu: Was will er? Worauf kommt es ihm an?", erklärt BuS-Geschäftsführer Werner Witte. Zum Beispiel, welche elektronische Aufbautechnik verwendet werden soll, welche Schutzvorschriften zu beachten sind und in welchen Umgebungen das Gerät arbeiten soll. "Und dann sagen wir ihm, was das kostet und was wir daran verdienen."
Und er sagt dem Kunden auch, wie viel er dafür in Rumänien, in China oder Vietnam ausgeben müsste. Trotzdem kriegt BuS meist den Auftrag. Wenn der Kunde das Gefühl hat, die BuS-Leute verstehen, was er will. "Es nützt nichts, den Kunden das zu sagen. Sie müssen es spüren", sagt Witte. Das Feeling wächst meist beim ersten gemeinsamen Projekt. Denn die BuS-Mitarbeiter verstehen ihre Aufgabe keineswegs so, dass sie eine Lösung ausknobeln, sie - mit beigelegter Rechnung - an den Kunden schicken und denken, "sieh zu, wie du damit klarkommst". Stattdessen ist BuS während der gesamten Entwicklungszeit dabei.
Es geht um komplexe Industriesteuerungen, etwa für medizin- oder sicherheitstechnische Geräte. Die sind nicht für den Massenmarkt gedacht. Mitunter werden von einzelnen Maschinen nur 30 Exemplare im Jahr gebaut. "Die Schaltungstechnik ist für den Kunden meist Teil seiner Kernkompetenz", sagt Witte. Aber wie er die Elektronik ins Gehäuse bekommt und welche Materialien er dafür nutzt, das überfordert ihn. Die BuS-Mitarbeiter gelegentlich auch, aber nicht auf Dauer. "Kann ich nicht" gilt bei BuS nicht. Wenn sich in Riesa für ein Problem keine Lösung finden lässt, wird das Netzwerk der Kooperationspartner angezapft. "Wir haben eine Tüftlermentalität", sagt Witte. "Wir finden für alles eine Lösung."
Solche Aussagen trauen sich in Deutschland nicht viele Geschäftsführer zu. Eine Umfrage der Unternehmensberatung Bain unter Führungskräften belegt, dass interne Prozesse und Strukturen innovatives Handeln eher behindern als befördern. Kreative Vordenker und pragmatische Analytiker arbeiten selten und ungern zusammen, und auf externe Ideengeber - also Kunden - wird ungern gehört. Da in den Konzernen die pragmatischen Analytiker die Akzente setzen, "meiden kreative Talente traditionelle Arbeitgeber und arbeiten oft in kleinen Einheiten oder als Freiberufler", sagt Rudolf Pritzl, Innovationsexperte bei Bain. Darunter leiden auch die Mittelständler.
Die Klügeren unter ihnen holen sich Input zumindest von außen - von den Kunden. Albert Kerbl beispielsweise hat seine Vertriebler darauf getrimmt, mit den Kunden nicht nur zu sprechen, sondern in der Zentrale im bayerischen Buchbach auch Bericht zu erstatten. Auch wenn Tierzucht und -haltung nicht übermäßig innovativ wirken - das täuscht. "Wir haben letztes Jahr 200 neue oder zumindest verbesserte Produkte auf den Markt gebracht", sagt Geschäftsführer Albert Kerbl und meint damit nur den Landwirtschaftskatalog. "Bei Tränkebecken oder Weidezäunen erwartet niemand eine Revolution - aber ein bisschen was zu verbessern gibt es immer." Die Anregungen kommen oft von den Kunden, also den Händlern. Was davon umgesetzt wird, entscheidet eine Produktkommission. Darin sitzen vier Mitarbeiter und entscheiden gemeinsam: Wie geht's weiter, was wollen wir investieren?
Auch für Fendt Caravan sind die Händler die wichtigste Feedbackgruppe. Aber bewusst sucht der Wohnwagenhersteller auch den direkten Kontakt zu den Endkunden. Mindestens einmal im Monat besucht ein Campingklub das Werk in Mertingen, das sind immer 25 bis 40 Männer und Frauen. Nach der Besichtigung wird noch geredet: Was kommt an bei der Kundschaft, was lässt sich verbessern?
"Da geht es zum Beispiel um die Zahl der Serviceklappen oder den nicht ausreichenden Platz in der Küche", sagt Fendt-Caravan-Geschäftsführer Klaus Förtsch. Zwar habe jeder Kunde sein persönliches und spezielles Problem, aber wenn sich die Problemfelder häufen, werde das zuerst an die Camper im Hause weitergespielt und dann - bei Bedarf - angegangen.
Bei kaum einem Produkt ist so offensichtlich, dass es immer etwas zu verbessern gibt. Ein Wohnwagen ist halt begrenzt von seinem Raumangebot, und das Ziel von Fendt Caravan besteht darin, so viel wie möglich in diesem begrenzten Raum unterzubringen, ohne das Gefühl von Enge hervorzurufen. "Da hört das Verbessern nicht auf", sagt Geschäftsführer Förtsch.
Ein Balanceakt, immer wieder neu. Mit dem wichtigsten Input von einer Kundengruppe, mit der deutsche Camper wenig zu tun haben: den "Gens du Voyage" in Frankreich. Das fahrende Volk sorgt für verlässliche Belastungstests. "Die brauchen den Caravan wie andere den Pkw und fahren schon mal 40.000 Kilometer pro Jahr damit", sagt Förtsch. "Die leben ganzjährig darin."
Eben deshalb sind sie auch die härteste Zielgruppe. "Wenn diese Zielgruppe zufrieden ist", sagt Förtsch, "wird kaum ein Camper Anlass für Beschwerden finden." Wenn diese Zielgruppe aber nicht zufrieden ist, gibt es ein sehr schnelles und direktes Feedback. Fendt Caravan hat einiges lernen müssen. Dass die Duschwanne für französische Modelle höher ausfallen muss, damit dort Kinder gebadet werden können. Und dass Geschmäcker bei der Stoffauswahl sehr unterschiedlich sein können. Aber viele Anregungen aus Frankreich, etwa was die Solidität der Wohnwagen angeht oder die Qualität der Wasserhähne und Matratzen, hat Fendt Caravan gern nach Deutschland geholt.
Solch direktes Feedback hätte Tracto-Technik auch gern. Die Firma bearbeitet und verlegt Rohre, und zwar unterirdisch und horizontal. Ein Verfahren mit großer Zukunft, glaubt Marketing-Leiter Günter Naujoks. Er zählt auf: marode Abwasserleitungen in den Großstädten, Bedarf für das Elektroauto und nicht zuletzt generell die fehlenden Leitungen in den Mega-Citys. Das könnte ein Riesengeschäft werden. In ein paar Jahren. Derzeit kommt das Unternehmen aus Lennestadt auf einen jährlichen Umsatz von gut 60 Millionen Euro. Zehn Prozent davon wandern in die Forschung. Tracto-Technik verlegt nicht die Leitungen, es baut die Maschinen dafür.
Mit dem Wissen im Hinterkopf, dass der Markt schon irgendwann kommen wird. Dass es dann gilt, bereit zu sein. Bis es so weit ist, werden die Verfahren optimiert. "Die Baustelle ist der beste Ideenlieferant", sagt Naujoks. Einfach ausgedrückt, geht es darum, Probleme vor Ort bei der Arbeit zu erkennen und nach besseren Lösungen zu suchen. Das bedeutet, Verfahren und Technik zu optimieren. Weil Ingenieure immer das Bestmögliche anstreben, die Kunden aber ungern dafür bezahlen wollen, werden Neuentwicklungen ständig kontrolliert: Gibt es das schon? Lohnt es, das selbst zu entwickeln?
Die Anforderungen für die Problemlösung werden in einem Pflichtenheft festgehalten. "In und nach den einzelnen Prozessphasen vom Entwurf über die Konstruktion bis hin zur Produktion wird stets kontrolliert, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind", sagt Naujoks. "Man muss aufpassen, dass die Lösung bezahlbar bleibt und Nutzen und Aufwand in einem angemessenen Verhältnis stehen."
Mit einem ausgefeilten und standardisierten Innovationsmanagement wie bei Tracto-Technik hat Verbio wenig im Sinn. Obwohl auch das Leipziger Unternehmen die Zukunft noch stärker im Blick haben muss. Die Gegenwart jedenfalls bereitet Verbio-Chef Claus Sauter wenig Freude, denn sein Unternehmen produziert Biokraftstoffe. Vor nicht allzu langer Zeit wurde Verbio als Heilsbringer gefeiert, mit dessen Hilfe die Energiekrise gemeistert werden könne. Und wenige Monate später gescholten als Unternehmen, das den Armen dieser Welt das Essen wegnehme, um es in Autotanks zu stecken.
Ein "Kesseltreiben" nennt Sauter das und regt sich gewaltig auf. Mit Argumenten habe er nicht mehr durchdringen können. Hier sind seine Argumente: Nichts, was Verbio verarbeitet, stammt aus Drittwelt-Ländern. "Wir wollen ja gar nicht die südamerikanischen Sojabohnen auf deutschen Straßen", sagt Sauter. Sein Unternehmen nimmt lieber Rohstoffe aus den ostdeutschen Ländern, vor allem Raps und Roggen. Um der Diskussion "Teller oder Tank" die Grundlage zu entziehen, arbeitet Verbio jetzt an Biokraftstoffen aus Getreideschlempe, Stärkerückständen von Kartoffeln, Mist und Gülle.
Zwei Biomethan-Anlagen baut das Unternehmen derzeit, in denen diese Abfallstoffe vergast werden sollen. "Da sind wir ganz weit vorn", sagt Sauter. "Solche Anlagen zu betreiben und dann noch zu den üblichen Marktpreisen zu liefern, das schafft sonst niemand." Und wenn Verbio es nicht schaffen würde, ist die Folge ganz klar: "Wir müssen vorne sein, denn sonst triumphieren die Konzerne - und wir wären pleite."
Axia-Award |
Klassische Werte Das Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen Deloitte zeichnet seit drei Jahren mit dem Axia-Award mittelständische Unternehmen für nachhaltiges, erfolgreiches Wirtschaften aus. Der altgriechische Begriff Axia steht für "Wert", "Fähigkeit" und "Erfolg" und verbindet damit zentrale Aspekte der Arbeit und Herausforderungen mittelständischer Unternehmen. |
Fünf Regionen Der Axia-Award betont die regionale Verwurzelung und Vernetzung des Mittelstands und ist daher in fünf Regionen Deutschlands ausgelobt worden: Baden-Württemberg, Bayern, Norddeutschland, Nordrhein-Westfalen und Ostdeutschland. |
Die Sieger Die Kandidaten hatten sich in den Bereichen Internationalisierung, Innovations-, Kundenbeziehungs- und Personalmanagement zu bewähren. |
FTD, Michael Prellberg
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