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Kommunikation im Unternehmen: Krisenangepasst mit Mitarbeitern reden

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Krisenangepasst mit Mitarbeitern reden

19.10.2010, 14:34 Uhr | FTD, Lara Sogorski

Besonders in Krisenzeiten ist die richtige Kommunikation mit den Mitarbeitern wichtig. (Foto: Imago)

Wie sehr der Führungsstil des Chefs die Motivation der Mitarbeiter beeinflusst, hat sich nur allzu deutlich in der Krise gezeigt. Wer auf Transparenz und Kommunikation gesetzt hat, hielt die Belegschaft in der Regel bei der Stange.

Chef packt selbst mit an

Normalerweise wird bei dem Verpackungshersteller August Faller samstagmorgens um sechs Uhr nicht gearbeitet. An diesem Tag aber ist alles anders. Im Werk zwei im bayerischen Waldkirch laufen die Maschinen auf Hochtouren. Was aber noch ungewöhnlicher ist: An einer der Maschinen steht Geschäftsführer Michael Faller. Der Chef legt Faltschachteln ein und hat einen Blaumann an.

Seit mehr als 125 Jahren produziert das Familienunternehmen Verpackungen für die Pharmaindustrie. Als im vergangenen Jahr hier erstmals Kurzarbeit angesagt war, konnten manche Mitarbeiter das kaum glauben. Noch erstaunter waren sie, als zwei Monate später Sonderschichten fällig wurden. Ein großes Pharmaunternehmen hatte den Betrieb plötzlich für sich entdeckt. Faller bat seine Mitarbeiter um Unterstützung und entschied, selbst mit anzupacken. Faller zog aber nicht nur den Blaumann an, sondern hielt die Belegschaft kontinuierlich informiert und bot den Mitarbeitern sogar persönliche Gespräche an. "Man muss erklären", sagt er, "was der Markt vom Unternehmen verlangt."

Krisenangepasste Kommunikation

Damit hat der 50-Jährige intuitiv alles richtig gemacht. Solange im Betrieb alles nach Plan läuft, sind Führungsqualitäten nicht explizit gefragt. Schöne neue Blumen im Aufenthaltsraum oder eine großzügige Regelung der Kaffeepause reichen dann schon aus, um die Belegschaft bei der Stange zu halten. Ganz anders in Krisenzeiten. Wer hier nicht auf die Solidarität seiner Mitarbeiter bauen kann, steht schnell vor dem Aus.

Das Gefühl, so wie Faller in Sachen Kommunikation grundsätzlich alles richtig gemacht und seine Mitarbeiter krisenangepasst informiert zu haben, hatten im Herbst 2009 laut einer Umfrage der Boyden-Personalberatung stolze 75 Prozent der knapp 400 befragten Manager. Nach ihrem Verständnis bedeutete krisenangepasst: Mehr auf Mitarbeiter zugehen, mit ihnen sprechen, Fragen beantworten und Existenzängste nehmen.

Motivationsverlust durch falsches Verhalten von Führungskräften

Bei vielen muss das gründlich daneben gegangen sein. In einer vom Skopos Institut für Markt- und Kommunikationsforschung durchgeführten Onlinebefragung unter 500 Arbeitnehmern im Winter 2009 fühlte sich über die Hälfte unzureichend über die Auswirkungen der Krise auf das Unternehmen informiert. Ein Drittel sah sich mit seinen Sorgen und Ängsten allein gelassen. Und bei rund 60 Prozent wirkte sich das Verhalten der Führungskräfte massiv auf ihre Motivation aus. Bei einigen führte es sogar zur Resignation.

Mitarbeitergespräche sachlich führen

Letzteres sei kein Wunder, sagt Unternehmensberater Gerhard Fahnenbruck vom Beratungsunternehmen Crisadvice. "Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, was mit ihnen wie passiert, verwenden sie ihre ganze Energie darauf, selbst Antworten zu finden." Reden allein genügt also nicht; es geht um mehr. "Das A und O der Unternehmensführung in Krisenzeiten", sagt Unternehmensberater Fahnenbruck, "ist die Information." Nur wer als Chef offen und ehrlich sei, könne mit Verständnis und Unterstützung rechnen. Die Gespräche sollten immer sachlich verlaufen. "Die Mitarbeiter können ihre eigenen Emotionen noch gar nicht richtig einsortieren. Ein emotionales Gespräch mit dem Chef ist dann schwer belastend und im Zweifelsfall sogar akut verwirrend", sagt Fahnenbruck.

Chefs kleiner Firmen haben oft keine Zeit

Wer glaubt, in kleinen Betrieben sei Mitarbeiterführung ein Klacks, der irrt, sagt Caroline Schultheiss. Sie ist selbstständige Beraterin für Mittelstand und Konzerne zur Entwicklung einer neuen Führungskultur. Im kleinen Betrieb arbeiteten Chef und Mitarbeiter Hand in Hand, vieles laufe auf Zuruf. Was im normalen Alltagsgeschäft von Vorteil sei, werde in Krisenzeiten aber zum Problem. "Der Chef hat in der Regel viel zu wenig Zeit, sich um die Mitarbeiterführung zu kümmern, weil er selbst stark ins Tagesgeschäft eingebunden ist", sagt Schultheiss. Ohnehin seien Stress und Druck der Firmenleitung in kleinen Betrieben häufig so groß, dass sie diese in schlechten Zeiten nach unten an die Mitarbeiter weitergeben.

Besonders gefragt sind Führungsqualitäten immer dann, wenn das Unternehmen Entlassungen nicht ausschließen kann. "In diesem Fall kommt es darauf an, den Mitarbeitern eine Perspektive zu bieten", sagt Unternehmensberater Fahnenbruck. Das passiere zum Beispiel, indem man die Rahmenbedingungen aufzeige, die notwendig sind, um die Jobs doch noch halten zu können.

Boeing mit ungewöhnlichem Transparenzmodell

Ein etwas gewöhnungsbedürftiges Transparenzmodell entwickelte der Flugzeughersteller Boeing: Die Mitarbeiter wurden in Kategorien eingeteilt; pro Entlassungswelle mussten dann immer diejenigen das Unternehmen verlassen, die zur untersten Kategorie gehörten. Berater Fahnenbruck: "Diese Mitarbeiter hat das natürlich stark belastet, aber insgesamt war es so für alle möglich, sich darauf einzustellen."

Mitarbeitern die Angst vor der Entlassung nehmen

Eine vergleichbar rustikale Methode wählte das Familienunternehmen Pflitsch aus Hückeswagen. Nachdem der Umsatz im Januar 2009 spürbar eingebrochen war, kündigte der Spezialist für industrielle Kabelführung sofort allen Aushilfen und Leiharbeitern sowie zehn Prozent der Stammbelegschaft. Erst danach wurde Kurzarbeit eingeführt. "Indem wir den Mitarbeitern einmal die Angst vor der Entlassung genommen hatten, sind sie sehr motiviert bei der Arbeit gewesen", sagt Personalleiter Hans Marenbach. Um die Motivation zu fördern, lud das Unternehmen sämtliche Mitarbeiter zu einem Ideenworkshop ein. Thema der Veranstaltung: Wie kann die Ertragslage in Zukunft verbessert werden?

Wer das Know-how der Belegschaft einholt, schafft Akzeptanz in Krisenzeiten, bestätigt Beraterin Schultheiss. "Die Mitarbeiter müssen merken, dass sie ein wichtiges Rädchen im Getriebe sind und mithelfen können, das Unternehmen aus der Krise zu holen." Kontraproduktiv sei es hingegen, alles von oben vorzugeben. Doch gerade in diesem Punkt täten viele Unternehmer sich schwer. "Sie verstehen sich in der Regel als höchste Instanz, die von oben stark kontrolliert, anstatt Mitarbeiter wertschätzend mit ins Boot zu holen." Es gehe also vielmehr darum, Verantwortung abzugeben.

Einstellungen trotz Krise

Alexander Schwörer, Geschäftsführer in zweiter Generation bei Peri, einem Zulieferer für die Bauindustrie, will durch mehr Verantwortung qualifizierte Fachkräfte auch in schwierigen Zeiten an sein Unternehmen binden. Trotz Krise und Kurzarbeit stellte er Mitarbeiter ein und warb mit großzügigen Arbeitsbedingungen.

"Ein Kindergarten neben dem Betrieb ist ja gut und schön. Aber viel wichtiger ist es, den Mitarbeitern Freiräume zu geben, damit sie ihre Kreativität ausleben können", sagt Schwörer. Fühlen sich die Mitarbeiter eingebunden und gut informiert, sollte man darangehen, auch die Krisen des ganz normalen Arbeitsalltags zu lösen. Der Chef des Verpackungsherstellers Faller verteilt zu eben diesem Zweck regelmäßig Umfrageblätter an seine Mitarbeiter. Dort können diese angeben, was ihnen nicht gefällt.

Quelle: Financial Times Deutschland

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