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Krisenstrategie: Alle für ein Ziel - besser werden!

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Alle für ein Ziel - besser werden!

27.02.2009, 08:43 Uhr | Financial Times Deutschland, Michael Gibbs

Teams, die mit dem Chef an einem Strang ziehen, sind erfolgreicher. (Foto: Archiv)

Wirtschaftsflauten bieten eine gute Gelegenheit, am eigenen Führungsstil zu feilen. Wer jetzt von seinen Mitarbeitern Kreativität und Initiative fordert, gewinnt viele Mitstreiter.

Zeit für bessere Führung

Viele Menschen fürchten um ihren Job. Die meisten Branchen befinden sich in der Rezession, Unternehmen stehen am Abgrund. In solchen Zeiten ist es schwierig, Mitarbeiter zu motivieren, doch gerade dann brauchen Unternehmen engagiertes Personal am meisten. Jetzt ist der ideale Zeitpunkt für Manager, ihre Führungsqualitäten bewusst zu verbessern.

Vertrauen ist Grundlage für Erfolg

Selbstreflexion und eine stetige Verbesserung des Führungsstils bringen bessere Manager hervor. Mitarbeiter in einer Konjunkturflaute um Rat zu fragen und ihre Bedenken und Anregungen zu berücksichtigen steigert die Reputation des Managers und macht ihn zu einer Führungskraft, der die Mitarbeiter vertrauen können und für die sie gerne arbeiten. Das ist eine exzellente Grundlage für Wachstum in der Zeit nach dem Ende der Rezession.

Mit Boni oder Leistungsvorgaben motivieren

Ein wichtiges Instrument der Personalführung ist der Anreizplan. Damit bewerten Vorgesetzte die Leistung der Mitarbeiter. Dazu nutzen sie definierte Ziele, die als Schwellenwerte für Boni oder als Leistungsvorgaben dienen. Eine verbreitete Kritik an Anreizplänen ist, dass sie zu kurzfristig sind. Sie konzentrieren sich auf schnell Messbares. Was der Einsatz des Personals für die Zukunft bringt, ist dagegen schwer zu quantifizieren.

Anreizplan kann sinnvoll sein

Im heutigen Umfeld ist eine kurzfristige Orientierung durchaus angemessen. Viele Unternehmen müssen angesichts des schwachen Kreditmarkts ein gutes Cash-Management betreiben und die Zahlungsfähigkeit der Kunden überwachen. Anreize für Mitarbeiter, mit denen Manager ein besseres Management der Außenstände, Kostensenkungen oder befristete Ausgabensperren erreichen, können sinnvoll sein.

Zu aggressive Vorgaben vermeiden

Führungskräfte sollten die Umsetzung allerdings gut überwachen, denn zu aggressive Anreize für Cash-Management können dazu führen, dass die Verantwortlichen Zahlen manipulieren, wichtige Kunden verärgern oder Sanierungen gefährlich hinauszögern. In dieser Zeit sollte die Betonung weniger auf der Strategie und mehr auf der Taktik liegen.

Kreativität und Initiative der Mitarbeiter anregen

Sobald sich die Lage bessert, müssen jedoch auch die strategischen Überlegungen wieder in den Blickpunkt rücken. Mehr Taktik heißt, Kreativität und Initiative der Mitarbeiter anzuzapfen. Sie haben viele Ideen zur Betriebsoptimierung und Kostensenkung.

Ergebnisse messen

Zur Anregung der Kreativität sollten Führungskräfte den Beschäftigten mehr Spielraum bei den Methoden geben. Sie sollten Vorgaben in allgemeiner Form wie "Kosten senken" oder "Umsatz steigern" formulieren. Entscheider sollten Ergebnisse anstelle spezifischer Elemente messen, zum Beispiel Gesamtumsatz anstelle der Anzahl von Neukunden.

Diverse Methoden ausprobieren

Mitarbeiter können verschiedene Methoden ausprobieren und herausfinden, wie sie Ziele am besten erreichen können. Leistungserwartungen richtig zu definieren ist 2009 besonders schwierig. Die Ergebnisse der vergangenen Jahre sind kein so guter Indikator wie in stabilen Zeiten. Tatsächliche Leistungen können aufgrund der enormen wirtschaftlichen Schwankungen weit von der Prognose abweichen. Halten Mitarbeiter ein Ziel für zu leicht oder zu schwer erreichbar, leidet ihre Motivation.

Ziele über kürzere Zeiträume setzen

Entscheider sollten Ziele deshalb nicht für ein ganzes Jahr setzen, sondern quartalsweise. Bei Prognosen über einen kürzeren Zeitraum ist die Wahrscheinlichkeit größer, richtigzuliegen. Darüber hinaus kann das Management schneller reagieren, falls sich die Lage ändert. In einer wirtschaftlich unsicheren Zeit ist es sinnvoll, leichter erreichbare Ziele vorzugeben. Angestrebte Ergebnisse werden nicht erreicht, weil ein Mitarbeiter ineffizient war, oder aufgrund von Ereignissen, über die er keine Kontrolle hat.

Mitarbeiter vom Risiko zu versagen entlasten

Mitarbeiter für Faktoren außerhalb ihrer Kontrolle zu bestrafen hat keinen Sinn. 2009 ist die Gefahr groß, dass unkontrollierbare Ereignisse zu schwachen Leistungen führen. Daher sollten Mitarbeiter von einem Teil dieses Versagensrisikos entlastet werden - soweit es außerhalb ihrer Kontrolle liegt.

Vorsicht bei wachstumsorientierten Zielen

Viele Unternehmen arbeiten mit wachstumsorientierten Zielen oder Leistungsvorgaben. Vertriebsleute werden etwa nach der prozentualen Absatzsteigerung gegenüber dem Vorjahr bezahlt. Wachstumsorientierte Ziele sind dann sinnvoll, wenn die Wiederholung der vorjährigen Verkaufsleistung leichter ist als der Aufbau von Neugeschäft.

Mitarbeiterleistung mittels Benchmarking messen

Dieses Jahr dürfte es Mitarbeitern schwerfallen, die Leistung des Vorjahres zu übertreffen, für viele Firmen ist ein Rückgang des Umsatzes zu erwarten. Wachstumsorientierte Ziele sind daher mit Vorsicht zu genießen und sollten nach Möglichkeit vermieden werden. In einem schwer einschätzbaren Jahr kann der Einsatz von Benchmarking sinnvoll sein, also die Messung der Mitarbeiterleistung in Relation zu einer Vergleichsgruppe. Beschäftigte werden dabei im Vergleich zu durchschnittlichen Verkaufszahlen oder durchschnittlichem Wachstum einer großen Vertriebsgruppe bewertet. Ein Chief Executive könnte am Gewinn pro Aktie im Vergleich zu Wettbewerbern aus der Branche gemessen werden.

In Krisen flexibel reagieren

Selbst in einem turbulenten Jahr kann Benchmarking die Genauigkeit der Evaluation verbessern, solange die Effekte für Mitarbeiter und Vergleichsgruppe identisch sind. Allerdings ist diese Methode nur geeignet, wenn es eine gute Vergleichsgruppe gibt. Selbst der beste Anreizplan kann einem so ungewissen Umfeld wie dem im Jahr 2009 nicht gerecht werden. Eventuell müssen Mitarbeiter umbesetzt oder Aufgaben neu verteilt werden.

Qualität statt Quantität

Was Entscheider zunächst für wichtig halten, kann sich schon bald als irrelevant erweisen. Die Definition qualitativer Ziele und Verhaltenserwartungen könnte deshalb besser funktionieren als die Kopplung von Belohnungen an rein zahlenmäßige Vorgaben. Das verleiht, wie die Umstellung auf kürzere Zeithorizonte, die Flexibilität, Ziele anzupassen und Anregungen der Mitarbeiter aufzunehmen.

Anreizsystem anpassen

Manager sollten sich das Recht vorbehalten, das Anreizsystem jederzeit zu ändern. Das wird vielleicht nicht nötig sein, aber allein der Vorbehalt lässt weniger Konflikte aufkommen, wenn doch eine Änderung notwendig wird.

Vertrauen in die Vorgesetzte ist wichtig

Mitarbeiter sind immer nervös, wenn sich ihre Bezahlung ändert, und gerade jetzt sind sie besonders unsicher. Ökonomen, Psychologen und Personalberater wissen, dass für Mitarbeiter der am meisten geschätzte Faktor am Arbeitsplatz das Vertrauen in die Vorgesetzten ist.

Anregungen der Mitarbeiter aufnehmen

In Zeiten mit bevorstehenden Entlassungen ist dieses Thema noch wichtiger. Bei Zielsetzung und Evaluation sollten Führungskräfte mit dem Personal zusammenarbeiten und auch Probleme mit ihm besprechen. Manager sollten Anregungen integrieren. Das macht Ziele realistischer. Häufige Besprechungen empfehlen sich, je nachdem, wie sich die Situation entwickelt. Das Vertrauen wächst, wenn Mitarbeiter merken, dass die Manager es ehrlich meinen. Glauben Beschäftigte, dass alles getan wird, um sie fair zu behandeln und ihnen die Mittel für Erfolg bereitzustellen, sind sie eher bereit, hart und kreativ daran zu arbeiten, die Aussichten des Unternehmens zu verbessern.

Michael Gibbs ist Clinical Professor of Economics and Human Resources an der Booth School of Business, University of Chicago.

Financial Times Deutschland, Michael Gibbs

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