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Mittelstand: Fragen, was die Kunden wollen

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Fragen, was die Kunden wollen

23.01.2009, 09:36 Uhr | Financial Times Deutschland, Michael Prellberg

Stifte von Edding (Foto: Edding)

Heute wissen, was morgen gefragt ist: In Familienunternehmen wird strategisches Denken als Dienst am Kunden verstanden. Denn der bestimmt über Sein oder Nicht-Sein - wie das Beispiel Edding zeigt.

Versuch ging schief

"Hinterher ist man immer schlauer", sagt Per Ledermann. Damals klang es überzeugend, das Sortiment von Edding abzurunden durch hochwertige Schreibgeräte. Edle Füllfederhalter kämen eben nicht nur von Montblanc oder Waterman, sondern künftig auch von Edding. Einen Versuch war es wert, oder? Ja, sagt Ledermann, den Versuch war es wert. Auch wenn es schief ging. "Wir trauen uns etwas - dafür sind wir ein Familienunternehmen." Also um Traute geht es?

Klischee über Patriarchen in Familienfirmen

Es gibt auch andere Worte dafür. Noch immer gilt das Klischee, in Familienunternehmen würde zu gern aus dem Bauch heraus entschieden. Genauer gesagt: Der Patriarch an der Spitze entscheidet nach Gusto, unbeeindruckt von Zahlen und Fakten, von Märkten und Kunden. Sich in früheren Erfolgen suhlend, verkennt er, wie die Zeiten sich verändert haben, und steuert sein Unternehmen geradewegs in den Untergang. Siehe Max Grundig. Siehe Josef Neckermann.

Vor zehn Jahren lief einiges wild

In diese Reihe passt Ledermann so gar nicht. 32 Jahre jung ist er, und in seinem Lebenslauf tauchen zwei amerikanische Business-Schools auf. Das kleine 08/15 der Betriebswirtschaft ist ihm also bestens vertraut, aber das heißt nicht, dass er alles für sinnvoll hält. Jedenfalls nicht für Edding, die Firma, die sein Vater 1960 gemeinsam mit Carl-Wilhelm Edding gegründet hat. Klar, sagt er, noch vor zehn Jahren lief einiges wild durcheinander. Der Vorstoß ins Ausland etwa. Wo es einen vertrauenswürdigen Partner gab, dorthin wurde geliefert. Wo nicht, da nicht.

Die erste Herausforderung

Internationale Märkte strukturierter anzugehen, war die erste Herausforderung für das neue Jahrtausend. Eigentlich ganz einfach, sagt Ledermann: Im ersten Schritt wird geguckt: Wo wollen wir überhaupt hin? Im zweiten Schritt wird entschieden, ob die Gründung einer Tochtergesellschaft sinnvoller ist als der Aufbau einer Vertriebsgesellschaft. Der dritte Schritt: Umsetzen! Klingt so schlüssig, dass es fast banal ist. Aber der Vorstoß in neue Märkte bindet daheim in Ahrensburg vor den Toren Hamburgs Kräfte. Wer wird nach Argentinien geschickt, worauf ist beim russischen Markt zu achten? Vier Jahre brauchte Edding, bis das Konzept einigermaßen umgesetzt war und halbwegs rund lief.

Strategische Weichenstellung

Eine strategische Weichenstellung und doch kaum mehr als eine Aufwärmübung verglichen mit dem, was Ledermann anschob, als er 2005 in die Firma seines Vaters einstieg. "Über die Internationalisierung hatten wir das Entwickeln neuer Produkte etwas vernachlässigt", sagt er. Die Entwickler forschten emsig vor sich hin, aber ohne rechten Fokus. "Wer sind unsere Kunden? Was sind die geeigneten Vertriebswege?

Neue Ausrichtung

Diese Fragen wurden nicht gestellt." Ledermann sorgte dafür, dass sich dies änderte. Unter seiner Führung wurde die Organisation von Edding komplett neu ausgerichtet. Schluss mit der Aufteilung nach Produktkategorien. Stattdessen geht es jetzt um Kunden. Zum Beispiel um Heimwerker. Als die zuständigen Kollegen vor einigen Monaten zusammen saßen, um sich eine Palette von Edding-Produkten für Heimwerker auszudenken, fiel ihnen jede Menge ein. Marker nämlich, die auf Öl schreiben, auf Bohrkernen, auf rostigem Metall.

Was braucht der Kunde?

"Endlich sind wir die Produktdenke losgeworden", freut sich Ledermann. Bei Edding wird jetzt anders gedacht: Was braucht der Kunde? Und können wir das liefern? Die neue Denke hat beispielsweise dazu geführt, dass es nicht mehr nur Marker gibt, die hässliche Kratzer in Möbeln beseitigen. Sondern es gibt seit einiger Zeit auch das passende Wachs dazu, für tiefere Möbelkratzer.

"Black Box" Produktmanagement

Dieses Wachs müssen die Kunden auch dort finden können, wo sie es suchen. In den Möbelhäusern etwa oder in Baumärkten. Und das ist die Aufgabe des Vertriebs. Die Zusammenarbeit zwischen Forschern und Vertrieblern zu verbessern fordern alle Innovationsratgeber. Durchaus berechtigt. Auch bei Edding war das Produktmanagement eine Art "Black Box". Dort wurde entwickelt, und was dann herauskam, hatte der Vertrieb dann an den Endkunden zu bringen. Wie, das war seine Sache. Und ging entsprechend oft schief. Trotz komplett unterschiedlicher Sprachen miteinander ins Gespräch zu kommen ist anspruchsvoll genug.

Neue Wege für den Vertrieb

Bei Edding war es noch schwieriger: Der Vertrieb hatte neue Wege zu gehen - das ist wörtlich zu nehmen. Die Routen führen nicht mehr nur zu den Fachhändlern für Bürobedarf, sondern auch zu Obi und Hornbach. In den Baumärkten ausliegen wollen viele, entsprechend umkämpft ist jeder Regalmeter. "Bis das mit dem Listing in den Baumärkten klappte, hat es länger gedauert als veranschlagt", sagt Ledermann.

"Im Kern steht der Kunde"

Der Edding-Chef zieht gerade Zwischenbilanz: Was ist gut gelaufen, wo hapert es noch? "Die Anwendergruppen besser zu verstehen, das dauert." Aber es ist klug investierte Zeit. Davon ist Egbert Kahle fest überzeugt. Er lehrt Betriebswirtschaft an der Universität Lüneburg und hat Kandidaten des Axia-Awards auf ihr Strategieverständnis hin untersucht. "Im Kern steht der Kunde", fasst Kahle seine Ergebnisse zusammen.

Hoch im Kurs

"Vorteile müssen für Kunden wahrnehmbar und erkennbar auf Dauer angelegt sein." Nur so entstehe Loyalität und, noch einen Schritt weiter, Vertrauen. Erfolgreiche Mittelständler haben das begriffen. Nach ihren Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz gefragt, siedeln 62 der insgesamt 74 Teilnehmer des Axia-Awards Norddeutschland die "kundenorientierte Leistung" oben an. Mit 60 Nennungen fast so hoch im Kurs liegt der Faktor "hohe Qualität". Zum Vergleich: Innovation nennen nur 34 der Teilnehmer, über den Preis definieren sich nur vier von ihnen. Sich am Kunden orientieren, das bedeutet für Wurst Stahlbau: Nichts mehr von der Stange liefern. "Die Aufträge, die wir jetzt haben, an die traut sich nicht jeder ran", sagt Geschäftsführer Thomas Wurst.

Kenntnisse der Ingenieure werden genutzt

Die Bersenbrücker schon, aufgrund der Expertise im firmeneigenen Ingenieurbüro. Dieses Büro gibt es schon länger, aber erst seit etwa fünf Jahren werden die Kenntnisse der Ingenieure genutzt, um anspruchsvolle Aufträge an Land zu ziehen. Wenn in Bremen das Weserstadion renoviert wird, ist Wurst Stahlbau dabei. Ebenso, wenn das Alfred-Wegener-Institut eine Forschungsstation in der Antarktis baut.

Das Mehr, das dem Kunden nutzt

"Da fließt eine Menge Grips rein", sagt Wurst, der die Geschäfte mit seinen zwei Brüdern führt. "Vorher war dieses Know-how unserer Ingenieure eine Art Give-away, jetzt kriegen wir es bezahlt." Es geht um das Mehr, das dem Kunden nutzt. Bei Lohmann Tierzucht bedeutet es, nicht nur Legehennen zu verkaufen, sondern auch zu helfen, wenn das Geflügel und seine Nachkommen krank werden.

Passender Impfstoff für kranke Hennen

"Wir haben das Know-how dafür", sagt Geschäftsführer Hans-Friedrich Finck. Dazu muss man wissen: Seit vier Jahrzehnten produziert das Cuxhavener Unternehmen spezielle Eier, die als Grundlage für die Impfstoffherstellung in der Pharmaindustrie dienen. Man müsse sich das so hygienisch vorstellen, sagt Finck, als würden "die Eier in einem OP-Saal gelegt". Mit Krankheiten und Impfen kennt sich Lohmann also aus. Und das wissen die Kunden. Wenn deren Hennen krank werden und sie nicht wissen, weshalb, schicken sie ein Muster des Erregers nach Cuxhaven. Innerhalb von zehn Tagen entwickelt Lohmann dafür den passenden Impfstoff.

Service wird ausgeweitet

Diesen Service baut Lohmann jetzt aus: Im September 2008 hat das Unternehmen sich für vier Millionen Euro ein Impfstoffwerk hingestellt. Was bislang nebenher im Labor lief, wird jetzt professionell betrieben. Zehn Veterinäre forschen an Impfstoff en für Hühner, künftig wohl auch für Fische und Kaninchen.

"Wir gehen ganz bewusst in die Nische"

"Dafür interessieren sich Pharmakonzerne nicht - zu speziell", sagt Finck. "Wir gehen ganz bewusst in die Nische." Finck ist gespannt, wie sich das Impfstoff werk entwickelt. Sollte es dieses Jahr für 20 Prozent des Umsatzes sorgen, wäre er schon zufrieden. Der Markt ist da, das weiß er. Wie groß er ist, das wird er noch herausfi nden. Damit verkörpert Lohmann Tierzucht exemplarisch den Balanceakt heutiger Mittelständler, die Waage zwischen Wagemut und Marktanalyse.

Unternehmen nehmen sich viel Zeit für strategisches Denken

"Die Geschäftsführer von heute lassen sich mit Informationen füttern", sagt Anja Tuschke. Sie lehrt strategische Unternehmensführung an der Ludwig- Maximilians-Universität München und hat bayerische Bewerber für den Axia-Award gefragt, wie viel Zeit diese sich für strategische Fragestellungen nehmen. Überrascht hat Tuschke festgestellt, dass dafür in jedem vierten Unternehmen mehr als 30 Stunden pro Monat aufgewendet werden. Auch wenn die Geschäftsführer ihr Faible für Strategie leicht geschönt haben mögen, "ist das immer noch viel mehr als früher". Dafür strategische Instrumente zu nutzen heißt nicht, eine eigene Abteilung zu installieren, die - um die eigene Existenz zu rechtfertigen - Excel- Ausdrucke in die Teppichetage schicken.

Ein einziges Instrument

Größere Unternehmen wie Otto Bock Healthcare mit rund einer halben Milliarde Umsatz können sich solch eine Abteilung nicht nur leisten, sondern auch nutzen. "Aber ein einziges Instrument, gut angewendet, reicht völlig aus", sagt Tuschke und nennt als Beispiel Bühler Motor. Der Nürnberger Hersteller mechatronischer Antriebe nutzt einzig die Balanced Scorecard, "und das hervorragend über alle Ebenen hinweg". So lässt sich überprüfen, ob selbst gesteckte Ziele auch wirklich erreicht werden und woran es hapert.

So wenig Bürokratie wie möglich

"Das ist viel mehr als Controlling", sagt Tuschke. "Das ist Steuerung." Controlling zum Popanz aufzublasen, hält Dirk Hachmeister von der Universität Hohenheim für den falschen Weg, gerade im Mittelstand. Natürlich sei Controlling wichtig, gerade um tragfähige Prozesse einzuführen. Aber wenn es darum gehe, Innovationen voranzutreiben, sollten Mittelständler so wenig Bürokratie wie möglich walten lassen.

Problem der Konzerne

"Overengineering ist eher ein Problem von Konzernen", sagt Hachmeister. Familienunternehmen hätten ein anderes Selbstverständnis, da jede Forschung mit eigenem Geld bezahlt wird. "Wenn es zu teuer wird, wird der Stecker gezogen", sagt Hachmeister. "Und wenn sie trotzdem weitermachen, dann weil sie davon überzeugt sind." Seine Kollegin Tuschke sieht in den Managern und Unternehmern von heute den bestmöglichen Mix aus Bauch- und Kopfmenschen. "Gute Unternehmer brauchen dieses Bauchgefühl - und das Instrumentarium, um es zu verifizieren".

Financial Times Deutschland, Michael Prellberg

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