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Personalmanagement: Im Wettbewerb um helle Köpfe

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Im Wettbewerb um helle Köpfe

03.02.2010, 13:31 Uhr | FTD, Daniela Schröder

Gunnar Grosse, Chef der Firma Komsa (Foto: dpa)

Mit firmeneigenen Kitas und eigenen Nachwuchsprogrammen verschaffen sich innovative Firmen Wettbewerbsvorteile. Das Vorbild ist Schweden - es zeigt, wie Unternehmen auch ohne 60-Stunden-Woche hochrentabel sein können.

Eher Vater als Chef

Neulich hat einer aus dem Marketing "Sie" zum Chef gesagt. Den hat das schwer getroffen. Schließlich duzt er alle Mitarbeiter und erwartet es umgekehrt auch von ihnen. Denn Gunnar Grosse sieht sich weniger als Chef, sondern eher als Vater. Sein Unternehmen ist für ihn mehr als eine Firma, die ihm Gewinn einbringt. Es ist für ihn eine Großfamilie, um die er sich kümmert. Damit, und da schließt sich der Kreis, die Firma Gewinn einbringt.

Außergewöhnliches Unternehmen aufgebaut

Von der sächsischen Provinz aus hat Grosse ein außergewöhnliches Unternehmen aufgebaut. 1992 gegründet, macht Komsa heute 700 Millionen Euro Umsatz. Damit gilt es als Deutschlands bedeutendster Großhändler auf dem hart umkämpften Markt für Mobiltelefone. Für diesen Erfolg muss allerdings kein Mitarbeiter 60-Stunden-Wochen schieben, auf Urlaub verzichten oder die Kinder nur an Sonntagen sehen.

Familienfreundliche Personalpolitik

Grosse ist ein knallharter Manager, doch das Privatleben seiner Leute ist ihm heilig. Entsprechend familienfreundlich sieht die Personalpolitik bei Komsa aus: flexible Arbeitszeiten auf Vertrauensbasis, individuelle Teil- und Elternzeiten, Telearbeit von zu Hause aus. Fortbildungen und Teambesprechungen finden vormittags statt. "Wir sind immer offen für neue Modelle", sagt Grosse.

Prinzip des Vertrauens funktioniert

Dass Komsa die Arbeit dem Lebensrhythmus der Mitarbeiter anpasst, zahlt sich aus. Nicht einmal in der Produktion braucht die Firma eine Stechuhr. Das Prinzip Vertrauen funktioniert, die Belegschaft fühlt sich dem Unternehmen verbunden. "Man muss das enorme Potenzial der Mitarbeiter in Richtung der Unternehmensziele lenken, an sie glauben und sie so motivieren, dass sie diese Ziele erreichen wollen", sagt Grosse. "Dann leisten zehn Leute plötzlich so viel wie zwölf."

"Das hier ist keine klassische Männerwelt"

Besonders stolz ist Grosse auf die firmeneigene Kindertagesstätte. 70 Plätze, ein deutsch-englisches Betreuerteam, geöffnet das ganze Jahr. Vor allem die Frauen im Betrieb nutzen das Angebot und bleiben nur kurz in Elternzeit. Entsprechend hoch ist ihr Anteil, sie machen fast die Hälfte der knapp 1100 Beschäftigten aus. Mehr als 40 Prozent arbeiten in Führungspositionen. "Das hier ist keine klassische Männerwelt", sagt Grosse. Tüchtige Frauen gebe es zuhauf, und für Topjobs seien sie perfekt. "Ein Baby zu bekommen ist auch in so einem Posten die normalste Sache der Welt."

Wettbewerbsvorteil durch Familienfreundlichkeit

Karriere mit Kind zu machen gilt in Grosses Heimatland Schweden als ganz normal, in der sächsischen Heimat seiner Eltern will er dieses Denken noch fördern. Den Fokus auf Familie sieht er im Wettbewerb um die hellsten Köpfe als entscheidenden Pluspunkt: "Ein Unternehmen, das außer dem Job keine Lebensqualität bieten kann, hat Schwierigkeiten, gute Leute zu bekommen." Schließlich konkurriert Grosse mit den Großen der Branche. Nokia und Siemens bieten ihren Leuten Jobs in New York, Schanghai und im Silicon Valley. Komsa sitzt im 4700-Einwohner-Nest Hartmannsdorf bei Chemnitz. "Da muss man schlau sein und die Palette der Angebote für die Mitarbeiter ständig erweitern."

Gemeinschaftsgefühl durch flache Hierarchien und Transparenz

Gegen den Standortnachteil macht auch J. Schmalz mobil. Sitz des international tätigen Herstellers von Vakuumtechnik ist der großstadtfreie Nordschwarzwald. Um die Mitarbeiter eng an sich zu binden und attraktiv für Neulinge zu sein, hat das Unternehmen ein dickes Boni-Paket gepackt. Darin stecken Zuschüsse zu Fahrtkosten und Mittagessen, Gratisgetränke, kostenlose Grippeimpfungen, ergonomische Büroplätze, Nichtraucherbonus und Sportangebote. Zudem zahlt J. Schmalz 15 Prozent des Jahresgewinns an die Mitarbeiter und belohnt innovative Ideen mit einer Prämie.

Firmeneigenes Schulungszentrum

Mitreden ist erwünscht, daher haben die beiden Unternehmenschefs einen Mitarbeiterbeirat installiert und lassen die Vorgesetzten von ihren Teams bewerten. "Als familiengeführtes Unternehmen legen wir großen Wert auf partnerschaftliches Zusammenarbeiten", sagt Kurt Schmalz. Dazu gehöre ebenfalls, dass die Mitarbeiter über alle Unternehmenszahlen stets Bescheid wissen. Das Gemeinschaftsgefühl soll auch im firmeneigenen Schulungszentrum wachsen. Mehr als 100 Kurse laufen dort jedes Jahr, vom Fachseminar bis zum Rückentraining.

Hohe Azubi-Quote

Um sich den Wettbewerbsvorteil Wissen für die Zukunft zu sichern, bildet J. Schmalz seinen Nachwuchs selbst aus. Gemessen an der 600 Mitarbeiter starken Belegschaft am Standort Glatten, liegt die Azubiquote bei überdurchschnittlichen 14 Prozent. Sieben Ausbildungsberufe und fünf Studiengänge sind im Angebot. Und wenn es den Studenten im Schwarzwald-Idyll doch zu langweilig wird, können sie eine zeitlang in einer der weltweit 16 Niederlassungen arbeiten.

Internet spielt zentrale Rolle

Für den engen Draht zu den Nachwuchskräften hat der Elektrogroßhändler Hardy Schmitz sogar eine spezielle Internetseite kreiert, auf der sich seine Azubis informieren. Ohnehin spielt das Internet im Personalmanagement des Unternehmens eine zentrale Rolle. Auf sechs Standorte zwischen Ruhrgebiet und Nordseeküste verteilt, halten die 205 Mitarbeiter über ein Firmenportal Kontakt und tauschen sich über Neuigkeiten aus. Oder sie laden ihr Foto ins Netz und stellen sich den Kollegen in anderen Filialen vor. In diesem Jahr soll ein elektronisches Schulungssystem starten, in dem sich die Mitarbeiter flexibel weiterbilden.

Informiert und motiviert

Im echten Leben sieht sich die Hardy-Schmitz-Belegschaft beim jährlichen Firmentreffen in der Zentrale in Rheine. Dort informieren die Chefs über neue Strategien, über Kosten, Umsatz und Gewinn. "Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie wissen, was im Unternehmen passiert", sagt Robert Schmitz, der mit seinem Bruder Jan die Firma als geschäftsführender Gesellschafter führt. Er fragt regelmäßig nach, wo der Schuh drückt. Schließlich sei die gute Verbindung zu den Mitarbeitern das größte Kapital ihres Unternehmens. "Die Produkte und Dienstleistungen, die wir anbieten, bieten viele an", sagt Jan Schmitz. Die Firma unterscheide sich nur durch ihre Leute vor Ort. "Also müssen wir attraktiv und interessant bleiben, um diese Mitarbeiter nicht an die Konkurrenz zu verlieren."

Jeder bekommt eine Chance

"Der Beck" nutzt in der Personalpolitik das Potenzial der Ungelernten: Die fränkische Bäckereikette gibt jedem eine Chance, der sich mit ihren Werten identifiziert. "Bei uns muss man nicht Fachverkäuferin sein", sagt Geschäftsführerin Petra Beck. "Die Liebe zum Job zählt und der Spaß am Umgang mit den Kunden, alles Weitere vermitteln wir schon." Von den 1200 Mitarbeitern arbeiten 850 im Verkauf, bis auf wenige Ausnahmen stehen in den 135 Filialen Frauen hinter dem Tresen. Die meisten kommen aus einer anderen Branche, haben nach einer Kinderpause entweder nicht mehr in den erlernten Beruf zurückgefunden oder wollten eine Halbtagsstelle.

Vom Bäcker zum Verkaufsleiter

Das nötige Fachwissen bekommen sie in Produktschulungen und Verkaufstrainings. Zwei interne Ausbilder kümmern sich ausschließlich um die Neulinge. Mitarbeiter, die eine Filiale leiten wollen, lässt Der Beck von externen Trainern fit machen. "Wenn mir jemand sagt, dass er weiterkommen will, und wir ihn für geeignet halten, dann fördern wir ihn auch", sagt Beck. Auch Querwechsel sind möglich: Ein Bäcker wurde jüngst Verkaufsleiter, und die Werbeleiterin hat früher als Konditorin gearbeitet. Das Förderprinzip lohne sich, sagt Beck. "Es bindet den Mitarbeiter stärker an sein Unternehmen, wenn er sieht, dass er die Chance hat weiterzukommen." Die enge Bindung nutze am Ende auch dem Kunden, da er freundlich und kompetent bedient werde. Seit wann Der Beck auf ungelernte Kräfte setzt, kann die Chefin gar nicht sagen. "Vor zehn Jahren ging es los, vielleicht auch vor 15, das ist so normal und selbstverständlich für uns, dass ich mich kaum erinnern kann."

Eigene Nachhilfelehrerin für Azubis

Offen für alle gibt sich der Bäcker auch bei seinen Auszubildenden. Ein toller Schulabschluss ist kein Muss. "Wir gucken mehr auf die Bemerkungen zum sozialen Verhalten und auf die Fehlstunden als auf eine super Mathe-Note." In einem Gruppengespräch aller Bewerber guckt sich Beck das Auftreten der Kandidaten an. "Aber auch Schüchterne können in den Ferien mal reinschnuppern und gucken, ob sie den Verkauf packen." Damit niemand in der Berufsschule scheitert, gibt eine extra engagierte Lehrerin vor Prüfungen Nachhilfeunterricht.

Nachwuchsförderung bereits in der Schule

Für die Reederei Beluga Shipping spielt der Nachwuchs eine so zentrale Rolle, dass sie ihn sich mittlerweile von der Schule an selbst züchtet. Im Herbst 2009 startete Beluga-Chef Niels Stolberg am Firmensitz Bremen sein jüngstes Ausbildungsprojekt, ein privates Berufsgymnasium. Oberstufenschüler können sich dort in Deutsch oder Englisch auf technische und kaufmännische Berufe im Reedereiwesen vorbereiten. Die Branche braucht solche Initiativen, findet Stolberg, denn qualifizierter maritimer Führungsnachwuchs sei nach wie vor rar. Künftige Schiffsmechaniker und Offiziersassistenten lernen ihr Handwerk an Bord eines Beluga-Ausbildungsfrachters.

Vernetzen von Ausbildung, Lehre, Wissenschaft und Forschung

Auch Fachhochschulstudenten absolvieren dort ihre Praxissemester: Beluga kooperiert mit zwei benachbarten Hochschulen. Daraus ist Stolbergs Vorzeigeprojekt entstanden, eine privat-öffentlich finanzierte Ausbildungsstätte für Schiffsmechaniker und Seefahrer im niedersächsischen Elsfleth. Herzstück des Campus ist ein Forschungszentrum, in dem Vertreter maritimer Unternehmen mit den Studenten zusammenarbeiten. Mit dem Vernetzen von Ausbildung, Lehre, Wissenschaft und Forschung will Beluga den Nachwuchs pushen und zugleich an neue Ideen kommen. Investitionen in das eigene Wissen sind für Stolberg entscheidend, das Potenzial seiner eigenen Leute sieht er als größte Ressource seines Unternehmens: "Es sind vor allem kreative Querdenker und Revoluzzer, die neue Projekte und Ideen entwickeln."

FTD, Daniela Schröder

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