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Unternehmenserfolg: Vom Sanierungsfall zum Global Player

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Vom Sanierungsfall zum Global Player

16.07.2010, 10:53 Uhr | Claus Schmalholz und Benno Stieber

Mayer-Kuvert: Von der Pleitefirma zum Marktführer. (Foto: Mayer-Kuvert)

Angriff ist die beste Verteidigung: Wenn reihum die Kleinen sterben, muss man versuchen, selbst ein Großer zu werden. So wurde die Pleitefirma Mayer-Kuvert zum Marktführer in Europa.

Geschenkte Firma

Edlef Bartl war 33 Jahre alt, als er eine Firma geschenkt bekam und obendrauf noch eine Million Mark. Klingt ganz nach: Bingo! Der Haken an der Sache: Das Unternehmen Mayer, ein Hersteller von Briefkuverts in Heilbronn, war 1984 praktisch pleite, die Millionenspritze eine Dreingabe der schwedischen Eigentümer, die sich die sieche Beteiligung auf diesem Wege vom Halse schaffen wollten.

Edlef Bartl, Geschäftsführer von Mayer-Kuvert (Foto: mayer-kuvert.de)Keine Zeit für Experimente

Bartl musste den Laden schleunigst in die Gewinnzone bringen, sonst drohte der 100 Jahre alten Firma und ihren 100 Mitarbeitern die Insolvenz. Zeit zum Grübeln gab es nicht. Die brauchte der neue Chef auch nicht, denn er hatte einen Plan: Bartl wollte die Vielzahl der kleinen, spezialisierten Kuverthersteller im Land zu einem schlagkräftigen Verbund zusammenschmieden. Jeder konzentriert sich auf seine Stärken und profitiert zugleich vom gemeinsamen Vertrieb, vom gemeinsamen Einkauf und so weiter.

Neues Unternehmen soll Branchengesetze umkrempeln

Auf diese Weise, so Bartls Kalkül, ließe sich ein Unternehmen erschaffen, das die Gesetze der Branche umkrempelt. Kleine, flexible Fertigungsstätten für ein breites Angebot verschiedenartigster Briefumschläge, an einzelnen Standorten große Maschinen für große Stückzahlen für die kostengünstige Produktion.

"Stockkonservative Branche"

Gemeinsam sind wir stark. Das war die Botschaft, die Bartl verbreiten wollte bei den anderen Hüllenherstellern, die oftmals noch in den Strukturen ihrer Gründung im 19. Jahrhundert steckten und so an den Rand der Pleite gerutscht waren. Er ging auf seine Konkurrenten zu, um sie in vertraulichen Gesprächen auf Fachmessen und in Hinterzimmern für seinen Plan zu gewinnen. Doch fast überall stieß Bartl auf versteinerte Gesichter. Während die einen überhaupt nicht verstanden, was er von ihnen wollte, lehnten die anderen empört ab. Bartl: "Das war eine stockkonservative Branche damals."

Vom Nobody zu Europas Marktführer

Das ist sie noch immer. Aber das Standing von Edlef Bartl hat sich gewaltig geändert. Sein Plan, so verwegen er damals auch schien, ist aufgegangen. Der Nobody von einst hat aus einer pleite bedrohten Firma eine Gruppe von Kuvertherstellern aufgebaut, die weltweit in 23 Ländern agiert und zu Europas größtem Hersteller von Briefumschlägen herangewachsen ist. 300 Millionen Euro erwirtschaftet Mayer-Kuvert Network heute - wobei Bartl "Netzwerk" recht eigen definiert.

Marken-Netzwerk unter einem Dach

Als ein Netzwerk von Marken, sozusagen, unter dem Dach von Mayer-Kuvert. Bartl hat früh begriffen, dass die Kunden die Hüllenhersteller wie eine Marke betrachten, die für Qualität und guten Service steht. So beginnt er einen Firmenverbund aufzubauen, der den Kleinen maximale Eigenständigkeit im Vertrieb gewährt, sie aber zugleich eng in die Strukturen eines Großunternehmens einbindet, das damit effizient und kostengünstig produzieren kann. Rückblickend wirkt es, als stünde dahinter ein ausgebuffter Masterplan. Bartl ist aber ehrlich genug, um einzuräumen, dass vieles Versuch und Irrtum war. Und Glück.

Mit einer Million Mark ersten Partner gewonnen

Etwa weil die schwedischen Eigentümer kurz nach seinem Antritt "ohne Gesichtsverlust aussteigen wollten" und deshalb die eine Million Mark in die Firmenkasse zahlten, die Bartl dazu verwendete, mit dem Briefhüllengroßhändler Steinmetz den ersten Partner für eine 50:50-Beteiligung zu gewinnen.

Hausieren bei Staat

Bartl geht neue Wege. In den 80er-Jahren werden Betriebe in Berlin vom Bund gefördert, es ist auch leichter, Kredite zu bekommen. Also gründet er 1986 dort BSB Kuvert und installiert drei moderne Rollenmaschinen. Danach klopft er beim Kuverthersteller Lemppenau in Stuttgart an. Die Traditionsfirma steckt, wie Mayer zuvor, in Schwierigkeiten, so kommt man ins Geschäft.

Geschäfte mit der Konkurrenz

Bartl räumt auf. Er schließt die Produktion und verfrachtet die Maschinen nach Heilbronn, um den Kundenstamm fortan mit Briefhüllen von Mayer-Kuvert zu beliefern. Den traditionsreichen Namen Eugen Lemppenau erhält er jedoch als Vertriebsmarke. Nach dem gleichen Muster folgen der Kuvertproduzent Uhlmann in Kiel, die Kuvertfabrik Pasing in München sowie weitere kleine Hersteller.

Neue Märkte nach der Wende

Mit dem Zusammenbruch der DDR verliert Bartls Fabrik zwar die Berlinförderung, aber der junge Chef bekommt etwas Wertvolleres: neue Märkte. Zunächst zögert er, zu groß erscheinen ihm die Risiken einer Firmenübernahme aus einem Land mit maroder Industrie. "Irgendwann fragte ich mich: Willst du später einmal deinen Kindern erzählen, dass du der Einzige warst, der damals nicht mit der Treuhand geredet hat?" Prompt halst er sich einen maroden Betrieb auf: Torgau Papier, vormals größter Briefhüllenhersteller der DDR. Bartl baut um, behält von 600 Mitarbeitern nur 100. Die produzieren heute zehnmal so viele Briefumschläge und Versandtaschen wie früher.

Die Marke stirbt nie

Sanierung geglückt, durch ein rabiates Vorgehen. Schlanke Prozesse mit modernen Maschinen, das ist sein Ziel. Und nicht mehr Mitarbeiter als nötig. Zur Not halt nur eine Handvoll, die den Vertrieb für die übernommene Marke aufrechterhalten. Denn die Marke stirbt nie. Diesem Prinzip bleibt Bartl treu. Das binde Kunden und erhalte den Mitarbeitern ihr Selbstwertgefühl, sagt er. Doch wo Torgau, Uhlmann oder Lemppenau draufsteht, ist Mayer drin. Bartl bedient sich der Mehrmarkenstrategie, mit der zum Beispiel ein Unternehmen wie Otto zum weltweit größten Versandhandelskonzern aufstieg. Klingt einfach. Nur kam vor Bartl keiner auf die Idee, dieses Prinzip auf die Briefhüllenbranche anzuwenden.

Einer für alle und alles für jeden

Firma um Firma wächst so ein Verbund aus eigenständigen Unternehmen heran, die zusammen signifikante Synergieeffekte erzielen. Das Konzept: Jeder Standort produziert weiter seine angestammten Spezialitäten, mit denen er fortan auch die ganze Gruppe beliefert. Als Verkäufer wiederum hat jedes Unternehmen des Mayer-Kuvert-Network den Zugriff auf das gesamte Sortiment der Gruppe und kann seinen Kunden somit mehr Vielfalt bieten. In der Produktion ergeben sich Vorteile, weil die Maschinen an den verschiedenen Standorten weitgehend ohne Unterbrechung laufen können. Zum Beispiel müssen die Techniker die Maschinen nicht immer wieder in zeitraubenden Prozeduren auf neue Formate umstellen.

Zentrale Steuerung

Die Buchhaltung, den Einkauf und das Marketing steuern Bartl und seine Mitarbeiter zentral von Heilbronn aus. Was die Frage aufwirft: Wie viel Netzwerk steckt wirklich in diesem Papierimperium? "Herr Bartl nutzt auf jeden Fall geschickt die Elemente und Funktionalitäten eines Netzwerks, in dem jeder seine Stärken ausspielen kann", sagt Jetta Frost, die an der Universität Hamburg Unternehmensführung lehrt.

Mitglieder können nicht ein- oder aussteigen

Ein echtes Netzwerk sei Mayer-Kuvert allerdings nicht, da die Mitglieder ja nicht freiwillig ein- und aussteigen könnten. "Ein weiterer handfester Vorteil seiner Konstruktion liegt zusätzlich darin", sagt Expertin Frost, "dass die Transaktionskosten zwischen internen Partnern niedriger sind als mit externen Geschäftspartnern."

Durch straffe Anweisungen auf Kurs

Bartl spart also Geld. Und er bringt seine vielen Beteiligungen nicht durch straffe Anweisungen auf Kurs. Was bei 41 Unternehmen von einem Manager allein auch kaum zu leisten wäre. Stattdessen stellt er Spielregeln auf. So ist es zum Beispiel erlaubt, Papier und andere Vorprodukte außerhalb des Unternehmens zu kaufen. Allerdings, sagt Bartl und hebt dazu drohend den Zeigefinger: "Dann aber bitte für immer und nicht nur dann, wenn die Preise bei anderen Anbietern gerade besonders günstig sind." Klare Ansagen wie diese sorgen für Einkaufsdisziplin und Zusammenhalt im Verbund.

Führen auf Augenhöhe

Bartl definiert sein Network denn auch vor allem über seinen kooperativen Führungsstil. "Die Leiter meiner 41 Firmen agieren komplett eigenständig, das sind im Prinzip eigene Vertriebsfirmen, die ihr Geschäft rein ergebnisorientiert betreiben." Führen auf Augenhöhe nennt er das, und getreu dieser Maxime peilt er auch neue Märkte an. "Im Ausland gehe ich nur 50-Prozent-Kooperationen ein." Aber führt die Fifty-fifty-Methode nicht automatisch zu gegenseitigen Blockaden und einem Entscheidungsstau? Bartl lacht: "Meine Erfahrung bei Mehrheitsübernahmen zeigt etwas ganz anderes. Das läuft doch so: Am Ende einer Besprechung nicken alle wohlwollend - und dann macht der stärkere Partner doch wieder alles ganz anders, einfach weil er die Mehrheit hat."

Entscheidungen werden tatsächlich umgesetzt

Wenn aber jedem Partner die Hälfte gehört, so Bartl, müsse man halt so lange diskutieren, bis man sich wirklich einig sei. Dann fühle sich jeder gleichermaßen verantwortlich und setze die beschlossene Strategie auch um. Was Bartl aus Erfahrung gelernt hat, deckt sich mit wissenschaftlichen Erkenntnissen. "Mit einer Anteilsaufteilung von 50:50 überführt man das Prinzip der Selbstabstimmung in die Struktur des Unternehmens", sagt Organisationsexpertin Frost. "Beide Seiten haben gleich viel Interesse daran, einmal getroffene Entscheidungen auch tatsächlich umzusetzen."

Briefkuvert ist nicht tot

Alles schön und gut, aber lässt die Kommunikation via Internet den Briefumschlag nicht verdammt alt aussehen? Seit 2001 sank die Zahl der verkauften Briefumschläge nach Angaben des Branchenverbands VDBF von 22 auf 17 Milliarden. Bartl lehnt sich zurück und streicht über seine goldene Krawattennadel. Sie hat die Form eines Briefumschlags. "Natürlich ist die elektronische Post auf dem Vormarsch. Andererseits wurde das Briefkuvert immer wieder mal totgesagt, zuletzt mit der Erfindung des Fax."

Ehemaliger Sanierungsfall auf Expansionskurs

Er jedenfalls fährt weiter unbeirrt seinen Expansionskurs. Gerade hat er sein Netzwerk über Kooperationen mit den drei weltgrößten Umschlagherstellern in Spanien, Japan und den USA erweitert. So avanciert der einstige Sanierungsfall nun auch noch zum Global Player.

Lessons to learn

Die Gesetzmäßigkeiten eines Marktes verändern sich mit den Jahren. Unternehmen, die in den vertrauten Prozessen des angestammten Geschäfts verharren, verpassen oftmals den richtigen Zeitpunkt für grundlegende Veränderungen. Das bietet Seiteneinsteigern eine Möglichkeit zum Markteintritt.

In der Nische locken ungeahnte Chancen. Selbst in jahrhundertealten Branchen mit scheinbar festgefügten Strukturen öffnen sich bisweilen Fenster.

Auch im B2B-Bereich zählt die Strahlkraft starker Marken. Eine erfolgreiche Akquisitionsstrategie muss nicht zwangsläufig den einheitlichen Auftritt unter einem Namen zum Ziel haben. Wer etablierte und bekannte Marken fortführt, erhält das Vertrauen angestammter Kunden und die Loyalität der bisherigen Mitarbeiter.

Mit einem kooperativen Führungskonzept lässt sich auch eine große Gruppe von Tochterunternehmen führen. Dann muss man als Chef aber auch bereit sein, den leitenden Angestellten große Entscheidungsspielräume zu gewähren.

Quelle: Financial Times Deutschland

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