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11.04.2011, 12:47 Uhr | FTD, Daniela Schröder
Zooplus: Online-Marktführer für Tierbedarf. (Foto: imago)
Vom New-Economy-Start-up zum europäischen Marktführer im Heimtierbedarf. Zooplus verfolgt die Erfolgsformel aus der Tierwelt: geschickte Anpassung.
Lettiera per gatti, hoch absorbierend und zuverlässig geruchsbindend, drei Säcke à zehn Liter, meldet der Monitor links, eine Bestellung aus Italien. Holland schickt eine Hondenvoer-Großorder, das Trockenfutter-Sparangebot inklusive Gedächtnistrainingsspiel für den Seniorhund. Die Monitore in der Münchner Zentrale von Zooplus blinken unaufhörlich, sie zeigen das Firmenleben in Echtzeit. Im Sekundentakt gehen Bestellungen aus ganz Europa ein.
Das Flimmern der Bildschirme ist der Herzschlag des Unternehmens. Er scheint zu rasen. Balken wachsen, Kurven klettern, der Internetversand für Heimtierfutter und -zubehör wirkt geradezu hyperaktiv. Tatsächlich ist das Tempo rasant: In den vergangenen vier Jahren starteten die Münchner in einem europäischen Land nach dem anderen und legten beim Umsatz stets um mehr als die Hälfte zu. Auf Europas Heimtiermarkt ist Zooplus mittlerweile der drittgrößte Anbieter, im Netz sind die Münchner mit Abstand der Platzhirsch.
Ihr geschätzter Anteil am europäischen Onlinegeschäft rund um Hund, Katze, Maus und Co. beträgt zwei Drittel. 2010 hat das Unternehmen erneut ein Plus von 50 Prozent geschafft, den Umsatz auf 193 Millionen Euro erhöht. Entsprechend selbstbewusst sieht Finanzvorstand Florian Seubert, 37, in die Zukunft. "Das Wachstum wird sich nicht abschwächen", sagt er und lehnt sich im Bürostuhl zurück. "Dieses Jahr nehmen wir die Viertelmilliardenhürde. Und in drei Jahren soll es die halbe Milliarde werden."
Große Sprüche, die sich Seubert erlauben kann, weil sein Unternehmen heute eine seltene Spezies ist. Nicht wegen seiner Zahlen, die schaffen andere Mittelständler auch. Doch der Tierversand ist ein Start-up aus der New Economy. Und damit einer der wenigen Überlebenden seiner Art. Zooplus hat offenbar besser als viele andere verstanden, worauf es beim Konsumentengeschäft im Internet ankommt. So erkannte Zooplus früh die Bedeutung eines integrierten IT- und Logistiksystems für die reibungslose Abwicklung der Aufträge für Hunderttausende von Endkunden - und entwickelte deshalb gleich ein eigenes System.
Zudem nutzte Zooplus konsequent wie kaum ein anderer die Möglichkeiten im Web zur Kundenansprache und verfolgte von Anfang an das Ziel, die Nummer eins in Europa zu werden. Diesem Ziel wurde alles untergeordnet. Statt das Startkapital in teuren Werbekampagnen zu verbrennen, steckten die Gründer das Geld konsequent in die Gewinnung neuer Kunden und die Eroberung neuer Auslandsmärkte. Denn wie im Tierreich gilt im Onlinehandel: Größe zählt.
Wobei Zooplus von Anfang an anders war als seine Zeitgenossen. Im Juni 1999 hatte Seubert, zuvor bei der Investmentbank JP Morgan in London und New York, die Firma zusammen mit vier Freunden gegründet. Drei waren Unternehmensberater, unter anderem bei Roland Berger, der Fünfte im Bund war ein Anwalt. Ein kompetentes Team, das selbst etwas im Netz aufziehen wollte. "Wenn es nicht klappt, sagten wir uns, dann gehen wir halt in unsere Jobs zurück", erzählt Seubert. Unbesorgt und risikobereit, die typische Attitude der New Economy.
Ganz untypisch und vollkommen unsexy dagegen die Nische, die sie sich ausgesucht hatten. Ein Unternehmen, das Hundefutter verkauft, galt schon damals nicht als besonders coole Dotcom-Gründung. Dennoch war es die richtige Entscheidung, meint Handelsexperte Jörg Funder vom Institut für Internationales Handels- und Distributionsmanagement (IIHD) an der Fachhochschule Worms: "Das Segment eignet sich gut für den Onlinehandel. Das Sortiment besteht überwiegend aus Trockenprodukten, die sich leicht lagern lassen und somit eine einfache Logistik erlauben. Zudem ist der Markt nicht gesetzlich reguliert, wie etwa im Lebensmittelhandel."
Um nicht ins Gehege mit den etablierten Großen zu geraten, nahmen die fünf Gründer gezielt Nischen im Konsumgütermarkt ins Visier. Kosmetik schien für einen Onlineversand zu schwierig, weil die Verbraucher schon zu viele Einkaufsoptionen haben und Parfüm und teure Cremes vor dem Gang zur Kasse gern testen. Spielzeug schied aus, weil es sich vor Weihnachten super, den Rest des Jahres aber nur mau verkauft.
"Der Heimtiermarkt hat ebenfalls negative Charakteristika für den Onlinehandel", sagt Seubert. Das Gewicht von Futterbestellungen ist meist hoch, die Marge niedrig. "Andererseits fanden wir attraktiv, dass es ein sehr emotionaler Markt ist mit einer Vielzahl an Produkten, für die die Menschen immer mehr Geld ausgeben." Außerdem, und das sei für das Versandgeschäft entscheidend, "besitzt der Bereich Heimtier ein wiederkehrendes Bedarfselement". Anders ausgedrückt: Gefressen wird immer.
Sehr rational war auch der Umgang der Gründer mit dem Startkapital. Während andere Start-ups das Investorengeld mit vollen Händen ausgaben, analysierte das Team um Seubert kühl, ob eine Investition überhaupt sinnvoll ist. "Natürlich haben wir im Nachhinein gesehen auch sinnlos Geld ausgegeben", sagt Seubert, etwa für teure TV-Spots, die wirkungslos verpufften.
Doch obwohl das Team ganz bodenständig auf einem umgebauten Bauernhof am Stadtrand logierte, schlitterte auch Zooplus in eine kritische Phase. Schon ein Jahr nach der Firmengründung hatten die Risikofinanzierer das Vertrauen in Online-Verbrauchershops verloren. "Die Finanzierungsquellen waren ausgetrocknet", sagt Seubert. Zooplus entließ einige Mitarbeiter, legte groß angelegte Auslandspläne erst mal auf Eis. Dann aber gewann der Onlinehändler dank übererfüllter Planzahlen doch wieder neue Investoren. Mit 15 Millionen Euro in der Kasse starteten die Münchner noch einmal durch und fokussierten sich auf die Basis ihres Geschäftsmodells: IT und Marketing.
Mit dem ersten Webshop, eingekauft bei einer Agentur, war Zooplus unzufrieden. "Es war schnell klar, dass wir eine Technologie brauchen, die mitwachsen kann", sagt Seubert. Weil Zooplus von Anfang an plante, Webshops im Ausland zu eröffnen, brauchte es eine leicht duplizierbare Technik. "Solche komplexen Systeme bot niemand an", sagt Seubert. "Also haben wir es selbst gemacht."
Zooplus stellte ein Dutzend IT-Mitarbeiter ein, fast ein Jahr lang tüftelten sie an der hauseigenen Plattform. Der erste im Technikteam war Guido Bienhaus, damals Chefentwickler eines Softwarespezialisten für Finanzdienstleister, heute einer der vier Vorstände. Dass sein Konzept auch funktioniert, wusste Bienhaus allerdings erst vier Jahre später, als der Umsatz bei 20 Millionen Euro lag und der Handel mit Futter und Vogelkäfigen erstmals Gewinn einbrachte.
"Ja, es hat gedauert, bis wir das Ding auf kritischer Größe und profitabel hatten", sagt Seubert. "Wir brauchten die Zeit, um Erfahrungen auf dem Markt zu sammeln." Welche Produkte bekommen wir von wem in der besten Qualität zum günstigsten Preis? Wie verkaufen wir sie dem Kunden? Wie bringen wir sie schnell zum Kunden? Und was will der Kunde eigentlich? Zooplus veränderte das Sortiment, modifizierte den Webshop, erforschte Neuland. "Man tastet sich vor", sagt Seubert.
Als sie 1999 starteten, bestand das Sortiment allein aus Zubehör. Hundeshampoo, Katzenkörben, Spielzeug. Doch Geld verdienen lässt sich nur mit dem, was die Kunden ständig bestellen: Futter. Um Fachhandelspreise unterbieten zu können, wollte Zooplus von Anfang an die Großhändler umgehen. Das Kontakteknüpfen zu den Herstellern war allerdings schwierig, erzählt Seubert.
Hundeflocken über das Internet verkaufen? Das funktioniert nicht, hörten die Gründer immer wieder. "Alle dachten, da kommen ein paar verrückte 25- und 30-Jährige, die den Markt nicht verstehen und mit ihrem Onlineding die Preise kaputt machen."
Zooplus klapperte das Dutzend große Hersteller von Fachhandelsfutter in Europa ab, führte ihnen den Webshop vor. Die einen waren schnell an Bord, mit anderen verhandelten die Münchner zwei, drei Jahre. "Trotzdem war es ein Klinkenputzen, immer wieder", sagt Seubert, als ehemaliger Oxford-Student auf Durchhaltevermögen gedrillt. Doch die Hartnäckigkeit hat sich gelohnt, mittlerweile bezieht Zooplus seine Waren von mehr als 100 Lieferanten.
Fellglanzspray für Frettchen, Heizkissen für Hunde. Seubert klickt durch die Website. Idealgewicht-Snacks mit Apfelfasern. Sushi Rolls Light aus 100 Prozent Weißfisch. Für Menschen ohne Tiere ein Kabinett der Absurditäten, für Tierfans ein Shoppingparadies, Tag und Nacht erreichbar. "Die Produktdiversifizierung, die es im menschlichen Bereich gibt, die hat der Tierbereich zunehmend auch." Gelenkkraftkonzentrat mit Omega-3-Fettsäuren. Pferdemüsli mit ätherischen Kräuterölen. Ratten-Wellness-Food, zuckerfrei, mit Ginseng und Salbei.
Zweibeiner und Vierbeiner scheinen sich nahe wie nie. Was dem Menschen gut tut, kann für seinen Liebling nicht schlecht sein, die Konsumgewohnheiten überlappen sich. "Die Trends aus dem Lebensmittelhandel setzen sich inzwischen im Tierhandel fort", sagt Experte Funder, "deshalb ist die Sortimentsgestaltung ein ganz wichtiger Punkt." Die Schwergewichte der Branche, etwa das US-Unternehmen Petco, fokussierten sich inzwischen zunehmend auf ausgewählte Tierarten.
Den breiten Ansatz von Zooplus sieht er deshalb etwas skeptisch. "Zooplus hat noch kein erkennbares Profil, das ist aber dringend nötig, weil mit Fressnapf auch der Marktführer im stationären Handel vor zwei Jahren einen neuen Anlauf im Web genommen hat." Bislang ist Platz für beide, denn das Geschäft mit Tiernahrung brummt. Allein die Bundesbürger füttern und pflegen für geschätzt 6 Milliarden Euro, selbst in der Krise wurde am Haustier nicht gespart. Die Europäer zusammen geben 18 Milliarden Euro für ihre Haustiere aus, 10 Milliarden davon lassen sie im Fachhandel, vor allem bei großen Ketten wie Fressnapf oder Pets at Home.
Seubert setzt auf die Bequemlichkeit der Menschen. "Wer hat denn Lust, am Samstagmorgen einen 15-Kilo-Sack in den Kofferraum zu hieven und eine Stunde zu vergeuden, die man auch beim Frühstück sitzen könnte?" Zweites Argument von Zooplus ist die Breite des Sortiments. Der Webshop bietet mehr als 8000 Artikel, gut zwei Drittel sind Zubehör, ein Drittel ist Futter. Beim Umsatz liegt das Verhältnis genau umgekehrt. Das Argument vom bequemen Käufer scheint also zu stimmen.
Um die Kunden zu binden, nimmt Zooplus ständig neue Produkte ins Programm auf und entwickelte sechs Eigenmarken; weitere sollen folgen, weil sie höhere Margen bieten. Katzen- und Hundefutter plus Katzenstreu der Eigenmarken lässt Zooplus von Herstellern in Europa produzieren, Vertrieb und Werbsung laufen über den Webshop.
Sortiment und Marketing der Auslandsshops passt das Unternehmen den Vorlieben der jeweiligen Märkte an. In Ländern wie Finnland oder Polen entspricht die Auswahl dem Angebot auf der deutschen Internetseite. Kunden in Frankreich und England dagegen, Europas größten Heimtiermärkten, können bei Zooplus auch heimische Marken kaufen. Die Texte auf den Shopseiten lässt Zooplus nicht nur übersetzen, sondern passt sie auch an Feiertage und besondere Sitten an.
Und in den wichtigsten Märkten hat der Onlineversand Niederlassungen gegründet, die das Geschäft vor Ort managen und den Kunden den Puls fühlen. "In den regionalen Märkten wollen wir auch als regionaler Anbieter wahrgenommen werden", sagt Seubert. Eine zentrale Erkenntnis lautet: Alle Aktivitäten finden nur dort statt, wo der Kunde Zugang zum Webshop hat - im Netz. Einen Katalog stampfte Zooplus nach kurzer Zeit wieder ein, laut Seubert "ein Medienbruch im Suchverhalten potenzieller Kunden". Heute gilt Google mit seinem Anzeigensystem als wichtigster Werbepartner. Provisionswerbung auf Partnerseiten ist ein weiterer Weg, Zooplus unterhält dafür ein eigenes Netzwerk.
Digitale Flyer verteilt aber jeder Internethändler. Ist der Tierfreund bei Zooplus gelandet, zieht der Onlineversender daher individuelle Marketingregister. Als Einstieg werden Sonderangebote serviert, plus Saisonaktionen wie "Närrische Tage! Hundekamelle mit Vanillegeschmack" oder "Fastenzeit: Fischwoche". Neukunden erhalten Rabatt, es gibt Gutscheine und Probepäckchen und ein Futterabonnement.
Fast die Hälfte der insgesamt 145 Mitarbeiter arbeitet im Marketing, rund 15 Millionen Euro investierte Zooplus im vergangenen Jahr in Kundenfang und Kundentreue - fast doppelt so viel wie im Vorjahr. Der Aufwand zahlt sich aus: Zuletzt stieg die Zahl der Kundenkonten und der Neukunden jährlich um rund 50 Prozent.
Die beste Kundenbindung erzielen Seubert und sein Team mit einem Marketingmittel, das so perfekt nur im Internet funktioniert: dem Kundenklub. Die Mitglieder tauschen sich in Foren und Blogs über Freud und Leid mit ihren Tieren aus, erhalten Ferndiagnosen von einem Tierarzt und können für ihren Liebling ein Profil anlegen, wie auf Facebook. Wo Zooplus natürlich auch mit den Kunden kommuniziert. Auf diese Weise nutzt das Unternehmen nach Ansicht von Experte Funder vorbildhaft die Möglichkeiten des Internets. So gelänge es am besten, die teuer angeworbenen Kunden zu halten.
Damit die Anfragen der Kunden direkt mit der Warenbestellung verzahnt werden, kümmert sich die Abteilung Vertrieb und Marketing auch um den Einkauf. Um schnell eine Werbeaktion schalten zu können, sind wiederum die Logistikdienstleister in das IT-System eingebunden. Ein Rädchen muss ins andere greifen, damit die Ware in der versprochenen Zeit beim Kunden ist. Ein weiterer Grund, warum Zooplus für diese Abläufe ein eigenes Logistikteam beschäftigt.
Das entscheidende Motiv aber war die schnelle Auslandsexpansion. Hundefutter und Katzenstreu aus dem Lager in Hessen nach Österreich schicken zu lassen, das ging trotz des oft hohen Gewichts der Pakete noch unkompliziert. Doch für weitere Länder in Europa, mittlerweile sind es 17, brauchten sie neue Strukturen. Und frisches Kapital, also ging es 2008 an die Börse. Mit dem Geld der Anleger und Investoren kaufte sich Zooplus unter anderem in ein weiteres Logistikzentrum nahe Rotterdam ein, das verkürzte die Wege in die wichtigen Auslandsmärkte.
Für die weitere Expansion sieht sich Seubert bestens gerüstet. Noch größer zu werden ist schließlich seine Kernstrategie. Nach dem anstehenden Umzug des deutschen Logistikstandorts werde man doppelt so viel Umsatz wuppen können.
Dafür fahren Seubert und seine Vorstandskollegen das Unternehmen auf einer schwarzen Null, den Gewinn investieren sie stets ins weitere Wachstum. Zooplus könne bereits jetzt bis zu zehn Prozent Gewinn abwerfen, sagt Seubert, man müsse nur beim Marketing entsprechend kürzen. "Aber das macht keinen Sinn. Wenn die Märkte offen sind und wir sie besetzen können, dann müssen wir es auch machen." Klingt logisch. Wer früh eine Nische belegt und sich dort ausbreitet, der macht es anderen schwer, sich ebenfalls dort anzusiedeln. Genau wie in der Tierwelt.
Quelle: Financial Times Deutschland
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